À qui profitent les cartes de loyauté en épicerie?
Un mardi soir, à l’heure de pointe, une scène banale se rejoue à la caisse d’une épicerie : un client dépose quelques essentiels — lait, pain, œufs, fruits — et s’étonne du total. La caissière lui montre l’étiquette : «Vous n’avez pas la carte? Vous auriez pu économiser avec les points de notre programme de fidélité.» Il hésite, fouille ses poches, puis sort son téléphone. Problème : l’application demande une connexion, un mot de passe, une mise à jour. La file s’allonge. Il finit par payer, un peu vexé, avec l’impression d’avoir perdu de l’argent pour ne pas être inscrit. En quittant, il se dit qu’il téléchargera l’app la prochaine fois. Voilà comment la fidélité s’installe : par de petites situations ordinaires, répétées, où l’identification devient la voie la plus simple pour accéder au «bon prix».
La carte de loyauté se présente comme un outil de récompense : points, rabais, coupons, «prix membre». Pourtant, elle ne fait pas que remercier la répétition d’achats. Elle transforme l’acte régulier de faire l’épicerie en un outil de traçabilité. En échange de quelques dollars d’économies, l’enseigne obtient un accès régulier à des informations fines sur nos pratiques : ce qu’on achète, à quel rythme, dans quel ordre, avec quelle sensibilité aux promotions. Le problème central n’est pas seulement la collecte de données: c’est la conditionnalité. Le rabais cesse d’être public; il devient une faveur réservée à ceux qui acceptent de se laisser identifier, profiler et activer par des incitations. La carte de loyauté apparaît alors comme un objet idéal pour interroger les liens entre consommation, pouvoir et gouvernance.
Petite histoire des cartes de loyauté
Les programmes de loyauté ne commencent pas avec le numérique. Leur ancêtre, ce sont les timbres de fidélité (trading stamps) : à la caisse, on recevait des timbres à coller dans un carnet, échangeable contre des cadeaux. Cette logique a marqué l’imaginaire de la consommation de masse : acheter régulièrement dans les mêmes commerces devenait une forme d’épargne.
La grande rupture survient avec le virage technologique : codes-barres, informatique de caisse, bases de données, puis cartes plastifiées avec identifiant unique. À partir des années 1990, les « club cards » se généralisent : elles ne servent plus seulement à donner une récompense, mais à relier chaque transaction à un profil. C’est l’âge d’or de la fidélité comme instrument d’analyse : comprendre les paniers, mesurer l’efficacité des promotions, affiner les catégories.
Au Canada, les cartes de loyauté ont d’abord pris la forme de programmes « coalition », comme Air Miles (abandonné en 2017 et vos points perdus) ou Scène, permettant d’accumuler des points dans plusieurs commerces (épiceries, essence, cinémas). Depuis les années 2010, les grandes chaînes privilégient toutefois des écosystèmes intégrés propres à leur groupe, comme PC Optimum ou Moi chez Metro. L’enjeu n’est alors plus seulement la carte, mais l’infrastructure numérique qui l’accompagne : compte unique, application mobile, épicerie en ligne, livraison et offres personnalisées, qui ancrent le consommateur dans un même réseau commercial. Cet avantage a laissé penser aux dirigeants de PC Optimum qu’ils pouvaient modifier unilatéralement la valeur des points, ce qui lui a valu en recours collectif en 2012 (conclu à l’amiable en 2017).
Depuis les années 2010, la fidélité se dématérialise : la carte devient application, portefeuille numérique, notifications et coupons activables en un clic. Cette migration vers le smartphone intensifie la personnalisation, accélère la mesure en temps réel, et ancre la loyauté dans une économie de l’attention : l’offre vient à vous, au bon moment, avec le bon message.
Promesse pour les consommateurs
Du côté du consommateur, le programme se présente comme une proposition de valeur tripartite : économiser, personnaliser, être reconnu.
Première promesse : économiser. Les épiceries mettent de l’avant des « prix membres », des points convertibles en rabais, des offres hebdomadaires et des bonus (par exemple : points multipliés sur certains produits). La fidélité se vend comme une stratégie de gestion du budget : l’enseigne devient un allié contre l’inflation et le coût de la vie. Même lorsque les montants sont modestes, la visibilité des rabais et l’idée d’accumulation renforcent la perception d’un gain.
Deuxième promesse : personnaliser. « Des offres faites pour vous », « des coupons adaptés à vos habitudes », « des recommandations pertinentes ». La personnalisation fait miroiter une épicerie plus efficace : moins de temps perdu, moins de publicité inutile, plus de pertinence. Sur le plan symbolique, elle suggère une relation plus attentive : l’enseigne ne parle plus à « tout le monde », mais à « vous ».
Troisième promesse : reconnaissance. Les statuts (paliers, niveaux) ou certains avantages (accès prioritaire à des promotions, événements, produits) instaurent une logique de distinction : on se sent valorisé, traité comme un « bon client ». Dans un univers marchand impersonnel, la fidélité promet une forme de relation. Ce triangle — économies, personnalisation, reconnaissance — est puissant, car il combine un intérêt matériel, une rationalité pratique et un besoin de considération.
Gouverner les consommateurs
Dans une perspective critique, les cartes de loyauté participent à la gouvernance des consommateurs. Elles ne se contentent pas d’observer : elles organisent les comportements en produisant des catégories, des incitations et des normes. Le consommateur devient un objet de gestion : on le segmente, on anticipe ses réactions, on cherche à l’orienter vers des produits, des volumes, des fréquences.
Cette gouvernance passe largement par le « nudge » (un petit coup de pouce). Les « prix membres » rendent l’option de s’identifier plus saillante; la différence avec le prix régulier présente l’absence de carte de fidélité comme une perte; ou encore les barres de progression exploitent l’excitation d’atteindre un objectif proche (« il vous manque 200 points »). L’application réduit la friction du comportement voulu (activer un coupon) et augmente la friction de l’alternative (payer plus sans carte, manquer les offres). On ne force pas, mais on « pousse » — subtilement, systématiquement. L’objectif c’est de proposer un environnement d’achat qui cadre les comportements de consommation.
Il faut aussi souligner la dimension politique de la donnée : l’enseigne capte une valeur informationnelle et peut la convertir en pouvoir de marché (meilleure efficacité promotionnelle, monétisation publicitaire, négociations fournisseurs). En ce sens, la loyauté n’est pas seulement une relation : c’est un dispositif qui restructure la concurrence et transforme les votre vie privée en ressources économiques. En 2020, Protégez-vous estimait qu’aucun programme de fidélité n’était irréprochable ne matière de sécurité des données, puisque tous partageaient celles-ci avec des « tiers » non identifiés.
Conclusion : la « taxe sur la vie privée »
Au bout du compte, le paradoxe des cartes de loyauté est simple : elles promettent des économies, mais elles instaurent un monde où l’accès au « vrai prix » est de plus en plus conditionnel à l’identification. C’est ce qu’on peut appeler une taxe sur la vie privée : si vous refusez de vous inscrire, si vous ne voulez pas être traçable, ou si vous n’avez pas les moyens (temps, téléphone, compétences) de jouer le jeu, vous risquez de payer davantage. La fidélité devient alors moins une récompense qu’un tri : entre ceux qui peuvent convertir des données et de l’attention en rabais, et ceux qui peuvent « se permettre » d’acheter au prix régulier.
Ces programmes sont des instruments de gouvernement par incitation, qui transforment l’épicerie en espace de segmentation et de pilotage des conduites. La question n’est pas de diaboliser les rabais, mais de politiser l’échange : qu’abandonnons-nous (en données, en autonomie, en transparence) pour obtenir quelques dollars d’économies? Et surtout : à qui profite durablement la valeur créée par cette fidélité?
Ali Romdhani
Professeur adjoint en sciences de la consommation
Département d’économie agroalimentaire et des sciences de la consommation